close

從名不見經傳,到現在成為台灣最大的旅行社,雄獅旅行社董事長認為,跨足電子商務就是雄獅的致勝關鍵之一。網路不但幫雄獅強化產品的生產、管理、省下龐大廣告費,甚至還創造數千萬元的廣告收益。

在台灣企業結合網路應用的過程中,成立超過三十年的雄獅,無疑是傳統旅行社網路轉型最成功的案例。直到2000為止,雄獅都還是台灣眾多小型旅行社的一家,在規模上,還不到代理航空公司票務的門檻。但如今它已是台灣第一大旅行社,去年台灣出境旅遊847萬人次,當中共有105人次是透過雄獅,且大多是藉由雄獅旅遊網站。

雄獅成功打造旅遊霸主的地位,來自過去兩次轉型。一次是1990年藉由資訊工具導入內部自動化;一次是1999年投入網路,開啟旅遊業電子商務的模式。藉由這兩次重要經驗,雄獅旅遊產品的包裝與銷售過程,如同製造業供應鏈管理,上下游的相關資訊完全在網路上同步,使得它製造產品(團體旅遊行程)的速度與多元性,領先其他對手,每個月有上千個團體旅遊透過雄獅出團。

在雄獅旅行社董事長的心中,網路是他認為成功的關鍵原因之一。在過去十年來,他有哪些將網路結合傳統旅行社業務的心得與經驗?雄獅的下一步規劃又是什麼?以下是〈數位時代〉的專訪整理。

Q :雄獅是過去台灣十年來,結合網路應用最成功的傳統旅行社,當初怎麼決定投入網路?
A :雄獅發展電子商務是軸線論,不是突發的奇想。真正的源頭應該回到1990年,當時是內部自動化的想法,因為我們要處理大量的文書與資訊,根據這樣的需求,我們決定導入資訊工具。

當時有兩種選擇,一是軟體架構外包或買套裝軟體;另外是自己來做,結果我們選擇成立資訊部門。當時有看到一些套裝軟體,但都不適合,那時雄獅已經有大型化的趨勢,所以我們選擇自己來做,等於是從資訊的門外漢一步步摸索。選擇建立自己的資訊部門,一直到現在都還獲得好處。因為軟體外包風險很高,外包廠商的不穩定性高,人才進出、公司倒閉的例子太多。

在那段時間,我的感受是必須要把大家的所有工作同步、Online,讓資訊流通,讓所有人都能同時知道,所以大約在1995年,我們就已經完成內部的Internet,但當時的概念還很模糊,隻大概知道它能打破時空限制,讓所有的人,包括員工、消費者、供應商能共用一個資訊系統。這當然沒那麼簡單,因為我們資訊同仁,當時的專長以標準化軟體為主,還沒有網路應用的人才,要學習很不容易,所以我們從外部找了很多人才進來。事後回想起來,如果沒有對旅遊產業的基本功,包括管理能力、串連上下游的能力、實體營運的能力,不可能成功結合網路。舉例來說,旅遊產業是第一波受到網路衝擊的產業,當時在台灣,有幾十個旅遊相關的網站,幾年下來,最後主導的幾家,幾乎也都有旅遊業相關的背景。

Q :怎麼把網路的經驗與應用,內化成雄獅的競爭優勢?
A: 2000年前後有個辯證:Who will be the winner?(誰是未來贏家?)到底是傳統業者?還是誕生在網路的業者?我相信贏家是屬於傳統旅遊業轉型的人,當時這說法不被支持,因為傳統廠商有很重的包袱,確實沒錯。但雄獅能走出來,關鍵絕對是之前我們資訊自動化的經驗啟動得早,資訊部門及旅游本業兩邊對彼此都有了解。

事實上,我們不僅要經歷網路轉型,同時間也要經歷管理轉型。在傳統旅遊業裡,沒有人談管理,那些在市場上打仗的主管,即使到現在,要他們來開管理會議,還是心神不定,搞不好在想:"外面有一個團出了問題,你還要我來跟你開會。"傳統旅遊業出身的人,你要他學管理、行銷、資訊加值、用 email、輸入資料,這些都很困難。

在結合網路應用之前,雄獅非常小,大概只是台灣數百、數千個傳統旅遊社之一。直到2000年,我們都還很小,往旁邊一看,做長程線的 wholesale(批發商)有十幾家,短程線的有三、五十家,做票務的還輪不到雄獅,航空公司覺得我們太小。這當中有很多門檻,原本在傳統上贏我們很多的公司,在2000年台灣那波網路衝擊旅遊業的轉型過程中,很多都沒走過來,而現在還存在的大型旅行社,幾乎都和電子商務有關。

Q:在當時那麼多旅遊網站當中,為什麼最後是雄獅脫穎而出?
A:因為我們啟動得早、決心夠,所有主管從上而下,帶領資訊部門去學習與推動。

我不願意說雄獅成功的唯一關鍵是Internet,我們還是數十家當中的一家。因為運用Internet,讓我們的產品生產力最強、在產品類別上最完整,從散客、企業、半包裝、全包裝、機票加酒店自由行,我們的網站上都有提供。

那時候其實都是摸索,很辛苦。我約略知道山的背後很棒,但路途上的沼澤、沙漠、森林到底是什麼卻還不清楚。這中間包括自己來做,也從外部找資訊、網路、行銷人才。經歷過人員組織重整、內部人陣亡、進來之後哭著離開這部門、喊著活不下去要申請調回去的、外部人進來發現文化與觀念不對、我們嫌他、他嫌我們,諸如此類的事情一堆。

這樣顛顛簸簸兩年,先是產品上線,但這只是第一步,要有網站開始導流量,這不難;我們的要求是ERP網路化,前後台資訊要打通,這比較難。消費者網頁下單,一直要跟後端所有動作同步,整個產業鏈要串通,這部分花了三年。我們不只是做電子商務,而是從產品設計、採購、研發、包裝、上架,一直到管理體系的核決權限、資訊處理等,全都在網路上。外顯出來只是一個B2C的網站,但後端的環節,我們都在網路上,這打造出我們的優勢。真正決勝點是2003 年的SARS爆發,所有人都在家不敢出門,雄獅不管是內部營運或外部銷售,都能透過網路完成,並不受影響,這才成了。

Q :在旅遊或是網路領域上,你觀察到哪些台灣的特色?並轉變成雄獅的機會?
A :在網路使用上,台灣和美國差不多,但商業模式因文化而不同。以旅遊為例,美國旅遊業的產品是元件式,是簡單、短小、輕薄的組合選單,台灣則是團體旅遊需求很大。過去十多年,大家一直說旅遊型態改變,講到現在,台灣出境旅游近四成還是團體旅遊。雖然不同團的玩法不同、選擇很多,但還是套裝的行程。

雄獅的主要競爭優勢,其他同業很難超越的,就是我們"組團"做產品的能力。比如說一個三十人的團,要有機位、飯店、車子、領隊導遊,就像一條生產線,我們製造出一個團體旅遊的"產品"。這能力是透過我們過去對內、對外網路整合建立起來的,完全是製造業思維,在網絡上從產品設計、研發、零件採購、生產、製造、包裝、行銷、存貨管理、通通要做。參加旅遊團就是買工廠製造的產品,我們做的其實就是供應鏈管理。

我們現在每月大概要做三到四萬名團體旅客,一團平均二、三十人,代表我們每個月要出上千個團。這上千個團的每個環節都在網路上,生產人員可以做庫存控管、行銷人員可以做銷售調整、財務人員可以做數字結報、業務人員可以做顧客資料輸入,這在傳統旅行社根本做不到,一個月做十個團就已經累死了。

Q :什麼時候開始在旅行社的經營上,有製造業的想法?
A : 1990年就發現很難控管團體旅遊的名額庫存。那時我們開始變大,一個月從處理十團到三十團,我覺得還好,但要變成處理三百團,處理資訊的變動開始很困難。一開始用產品經理來負責,但證明沒辦法,開始引進生產管理人才,就是進、銷、存貨管理,回過頭去看電腦能解決什麼事情?結果發現,電腦已幫製造業解決這些問題。

當時就是因為存貨管理出了問題,一物兩賣、三賣的情形,被顧客罵到不行。舉例來說,平常殺價激烈,好不容易到過年,有漲價機會,早上開早會,產品經理把昨晚為止的訂單清點,看現在還有多少名額,早上所有業務手中拿了最新的庫存數量開始賣。我們就是在有一年過年,早上一個澳洲團,澳洲是過年期間很重要的線,一個人可以多收一萬多元,訂位要先付一萬元訂金,高雄的業務經理打來台北問線經理,還有沒有名額?可不可以收?台北這邊說可以,問題是講這話的同時,已經有三、四十個人在問他,他已經糊塗了,旁邊的人說:"剛剛你不是才跟我說不能收,要我去把單收回來?"

就因為這樣時間、地域的落差,結果這邊收個十萬元、那邊收個十萬元,三十人收了三十萬元回來。訂金收了就是訂單成立,位子沒有退件,不止要退還三十萬元訂金,還要再賠三十萬元,要做多少生意才能把這三十萬元賺回來?這很痛,但在變大的過程中,如果不去解決,這問題就會一直發生。

Q :網絡佈局的下一步是什麼?
A :若要在網路上繼續往下走,現在轉折點又來了,Web2.0的觀念與技術出現,我們開始要有學習新東西的心態。 2007年10月,我們另外成立"新商業模式實驗室",這名稱是要展現我們的企圖心,主要關注在部落格應用、Google搜尋、關鍵字查詢等相關發展,並延攬技術與行銷人才。至今1年多,我們已經因此創造新營收,非常讓人興奮。現在雄獅網站比較像旅行社產品看板,但其實它也是一種媒介。

90年代,各種旅遊雜誌與報紙旅遊版出現,改變資訊傳遞的模式,《民生報》就是在那個時空下誕生的。旅遊、航空業要推廣的消息,得要去報紙與雜誌繳錢刊廣告。

2000年後,網站流量開始成長,消費者到我們網站上找資料。我們先停掉買報紙與雜誌廣告版面,以及我們自己製作印刷物的費用,一年大概因此省下兩千萬元,這筆費用對當時的雄獅來說,真是阿彌陀佛,大的不得了。後來我們把行銷廣告費用投入雅虎奇摩,一年大約4300萬元,但去年九月已經停掉,因為我看到我們的媒體價值,而網站流量,十一、二月也已超越前一年同期,影響很有限。

一直到現在,我們網站每天的流量大約有20多萬人次。大約2003年開始,我就覺得我們已經握有媒體了,而且這媒體在資產負債表上,我們付出去的錢是給自己,累積的資產也是給自己。流量、內容、社群名單、網路行銷這些雖然沒有具體價值,但我知道會出來,關鍵在於能不能在流量當中創造黏度。

握有媒體這件事情,讓我們開始改變模式。過去我們是透過網路來交易,去年開始,我們利用旗下的多媒體公司,整合旅遊相關產業資訊,比如銀行、保險、信用卡、旅遊局、航空公司、旅遊景點各單位,透過我們傳遞給供應鏈上的各端,我們開始有媒體加值的模式,可以收取上架與廣告費。去年這部分收入就有七千萬元,這是很讓人興奮的模式,因為不用賣任何一張機票、一個旅遊團。這部分成本不高,所以毛利非常高,不用花錢買媒體登廣告,這是我們的一種進步。

回到根本來說,我們有屬於自己的3C整合模式,包括content(內容)、community(社群)、commerce(商務),最終是用content來貫穿。和旅遊供應鏈有關的訊息,可以透過我們來整合行銷,所以我們近來開始招募廣告、公關、媒體、網路行銷相關的人才。消費者或供應商要的資訊,就是content,串連起資訊鏈上下游的就是旅行社。旅行社過去只是航空公司與飯店的代理商,新的資訊傳輸方式,讓居中的旅行社,可以扮演 aggregate(樞紐)的角色,旅行社的地位因此提高了。簡單說,就是content provider(資訊供應商)。我們自己做哪些content?哪些content是供應鏈上的其他人給的?哪些是人家拿錢給我們去做的?有了 content,會累積community,創造commerce 。

因為看到媒體價值,儘管不景氣,我們仍決定人力擴編。該節能省碳、降低費用的,有明確標的,一塊錢也不能浪費;該提升競爭力、加大投資力度的,今年是絕佳好機會。不是因為經營環境好,今年經營環境很爛,但在過程中有很多人才釋出。

Q :除了網路,雄獅這幾年也持續在實體通路佈局,原因是什麼?
A : 早期雄獅的產品很少,而且要透過同業轉賣出去,我們只做批發。但現在我們產品多、品牌知名度夠,這幾年我一直在想擴大直接銷售的規模,讓雄獅直接賣產品給消費者。

要擴大直售就要有通路,而消費者接觸產品的通路是多元的,其中網路與電話銷售各是一個,實體通路則是第三個。當我們大到一個程度,不能只做虛擬通路,那樣接觸的消費者和成長會受限。 2007年1月,我們第一個門市開幕,現在每月淨賺約100萬元。到底門市要怎麼開?之前也不知道,我在那邊散步兩年才開。第一波門市開16家,我們也不是沒關過門市,經過兩年摸索,我們累積一些經驗,知道構成損益的要件,今年決定再增加兩個門市。

arrow
arrow
    全站熱搜
    創作者介紹
    創作者 maxton38 的頭像
    maxton38

    網路創業網路行銷達人-網事通

    maxton38 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()