從名不見經傳，到現在成為台灣最大的旅行社，雄獅旅行社董事長認為，跨足電子商務就是雄獅的致勝關鍵之一。網路不但幫雄獅強化產品的生產、管理、省下龐大廣告費，甚至還創造數千萬元的廣告收益。
在台灣企業結合網路應用的過程中，成立超過三十年的雄獅，無疑是傳統旅行社網路轉型最成功的案例。直到2000為止，雄獅都還是台灣眾多小型旅行社的一家，在規模上，還不到代理航空公司票務的門檻。但如今它已是台灣第一大旅行社，去年台灣出境旅遊847萬人次，當中共有105人次是透過雄獅，且大多是藉由雄獅旅遊網站。
雄獅成功打造旅遊霸主的地位，來自過去兩次轉型。一次是1990年藉由資訊工具導入內部自動化；一次是1999年投入網路，開啟旅遊業電子商務的模式。藉由這兩次重要經驗，雄獅旅遊產品的包裝與銷售過程，如同製造業供應鏈管理，上下游的相關資訊完全在網路上同步，使得它製造產品（團體旅遊行程）的速度與多元性，領先其他對手，每個月有上千個團體旅遊透過雄獅出團。
在雄獅旅行社董事長的心中，網路是他認為成功的關鍵原因之一。在過去十年來，他有哪些將網路結合傳統旅行社業務的心得與經驗？雄獅的下一步規劃又是什麼？以下是〈數位時代〉的專訪整理。
Q ：雄獅是過去台灣十年來，結合網路應用最成功的傳統旅行社，當初怎麼決定投入網路？
A ：雄獅發展電子商務是軸線論，不是突發的奇想。真正的源頭應該回到1990年，當時是內部自動化的想法，因為我們要處理大量的文書與資訊，根據這樣的需求，我們決定導入資訊工具。
當時有兩種選擇，一是軟體架構外包或買套裝軟體；另外是自己來做，結果我們選擇成立資訊部門。當時有看到一些套裝軟體，但都不適合，那時雄獅已經有大型化的趨勢，所以我們選擇自己來做，等於是從資訊的門外漢一步步摸索。選擇建立自己的資訊部門，一直到現在都還獲得好處。因為軟體外包風險很高，外包廠商的不穩定性高，人才進出、公司倒閉的例子太多。
在那段時間，我的感受是必須要把大家的所有工作同步、Online，讓資訊流通，讓所有人都能同時知道，所以大約在1995年，我們就已經完成內部的Internet，但當時的概念還很模糊，隻大概知道它能打破時空限制，讓所有的人，包括員工、消費者、供應商能共用一個資訊系統。這當然沒那麼簡單，因為我們資訊同仁，當時的專長以標準化軟體為主，還沒有網路應用的人才，要學習很不容易，所以我們從外部找了很多人才進來。事後回想起來，如果沒有對旅遊產業的基本功，包括管理能力、串連上下游的能力、實體營運的能力，不可能成功結合網路。舉例來說，旅遊產業是第一波受到網路衝擊的產業，當時在台灣，有幾十個旅遊相關的網站，幾年下來，最後主導的幾家，幾乎也都有旅遊業相關的背景。
Q ：怎麼把網路的經驗與應用，內化成雄獅的競爭優勢？
A： 2000年前後有個辯證：Who will be the winner？（誰是未來贏家？）到底是傳統業者？還是誕生在網路的業者？我相信贏家是屬於傳統旅遊業轉型的人，當時這說法不被支持，因為傳統廠商有很重的包袱，確實沒錯。但雄獅能走出來，關鍵絕對是之前我們資訊自動化的經驗啟動得早，資訊部門及旅游本業兩邊對彼此都有了解。
事實上，我們不僅要經歷網路轉型，同時間也要經歷管理轉型。在傳統旅遊業裡，沒有人談管理，那些在市場上打仗的主管，即使到現在，要他們來開管理會議，還是心神不定，搞不好在想："外面有一個團出了問題，你還要我來跟你開會。"傳統旅遊業出身的人，你要他學管理、行銷、資訊加值、用 email、輸入資料，這些都很困難。
在結合網路應用之前，雄獅非常小，大概只是台灣數百、數千個傳統旅遊社之一。直到2000年，我們都還很小，往旁邊一看，做長程線的 wholesale（批發商）有十幾家，短程線的有三、五十家，做票務的還輪不到雄獅，航空公司覺得我們太小。這當中有很多門檻，原本在傳統上贏我們很多的公司，在2000年台灣那波網路衝擊旅遊業的轉型過程中，很多都沒走過來，而現在還存在的大型旅行社，幾乎都和電子商務有關。
Q：在當時那麼多旅遊網站當中，為什麼最後是雄獅脫穎而出？
A：因為我們啟動得早、決心夠，所有主管從上而下，帶領資訊部門去學習與推動。
我不願意說雄獅成功的唯一關鍵是Internet，我們還是數十家當中的一家。因為運用Internet，讓我們的產品生產力最強、在產品類別上最完整，從散客、企業、半包裝、全包裝、機票加酒店自由行，我們的網站上都有提供。
那時候其實都是摸索，很辛苦。我約略知道山的背後很棒，但路途上的沼澤、沙漠、森林到底是什麼卻還不清楚。這中間包括自己來做，也從外部找資訊、網路、行銷人才。經歷過人員組織重整、內部人陣亡、進來之後哭著離開這部門、喊著活不下去要申請調回去的、外部人進來發現文化與觀念不對、我們嫌他、他嫌我們，諸如此類的事情一堆。
這樣顛顛簸簸兩年，先是產品上線，但這只是第一步，要有網站開始導流量，這不難；我們的要求是ERP網路化，前後台資訊要打通，這比較難。消費者網頁下單，一直要跟後端所有動作同步，整個產業鏈要串通，這部分花了三年。我們不只是做電子商務，而是從產品設計、採購、研發、包裝、上架，一直到管理體系的核決權限、資訊處理等，全都在網路上。外顯出來只是一個B2C的網站，但後端的環節，我們都在網路上，這打造出我們的優勢。真正決勝點是2003 年的SARS爆發，所有人都在家不敢出門，雄獅不管是內部營運或外部銷售，都能透過網路完成，並不受影響，這才成了。
Q ：在旅遊或是網路領域上，你觀察到哪些台灣的特色？並轉變成雄獅的機會？
A ：在網路使用上，台灣和美國差不多，但商業模式因文化而不同。以旅遊為例，美國旅遊業的產品是元件式，是簡單、短小、輕薄的組合選單，台灣則是團體旅遊需求很大。過去十多年，大家一直說旅遊型態改變，講到現在，台灣出境旅游近四成還是團體旅遊。雖然不同團的玩法不同、選擇很多，但還是套裝的行程。
雄獅的主要競爭優勢，其他同業很難超越的，就是我們"組團"做產品的能力。比如說一個三十人的團，要有機位、飯店、車子、領隊導遊，就像一條生產線，我們製造出一個團體旅遊的"產品"。這能力是透過我們過去對內、對外網路整合建立起來的，完全是製造業思維，在網絡上從產品設計、研發、零件採購、生產、製造、包裝、行銷、存貨管理、通通要做。參加旅遊團就是買工廠製造的產品，我們做的其實就是供應鏈管理。
我們現在每月大概要做三到四萬名團體旅客，一團平均二、三十人，代表我們每個月要出上千個團。這上千個團的每個環節都在網路上，生產人員可以做庫存控管、行銷人員可以做銷售調整、財務人員可以做數字結報、業務人員可以做顧客資料輸入，這在傳統旅行社根本做不到，一個月做十個團就已經累死了。
Q ：什麼時候開始在旅行社的經營上，有製造業的想法？
A ： 1990年就發現很難控管團體旅遊的名額庫存。那時我們開始變大，一個月從處理十團到三十團，我覺得還好，但要變成處理三百團，處理資訊的變動開始很困難。一開始用產品經理來負責，但證明沒辦法，開始引進生產管理人才，就是進、銷、存貨管理，回過頭去看電腦能解決什麼事情？結果發現，電腦已幫製造業解決這些問題。
當時就是因為存貨管理出了問題，一物兩賣、三賣的情形，被顧客罵到不行。舉例來說，平常殺價激烈，好不容易到過年，有漲價機會，早上開早會，產品經理把昨晚為止的訂單清點，看現在還有多少名額，早上所有業務手中拿了最新的庫存數量開始賣。我們就是在有一年過年，早上一個澳洲團，澳洲是過年期間很重要的線，一個人可以多收一萬多元，訂位要先付一萬元訂金，高雄的業務經理打來台北問線經理，還有沒有名額？可不可以收？台北這邊說可以，問題是講這話的同時，已經有三、四十個人在問他，他已經糊塗了，旁邊的人說："剛剛你不是才跟我說不能收，要我去把單收回來？"
就因為這樣時間、地域的落差，結果這邊收個十萬元、那邊收個十萬元，三十人收了三十萬元回來。訂金收了就是訂單成立，位子沒有退件，不止要退還三十萬元訂金，還要再賠三十萬元，要做多少生意才能把這三十萬元賺回來？這很痛，但在變大的過程中，如果不去解決，這問題就會一直發生。
Q ：網絡佈局的下一步是什麼？
A ：若要在網路上繼續往下走，現在轉折點又來了，Web2.0的觀念與技術出現，我們開始要有學習新東西的心態。 2007年10月，我們另外成立"新商業模式實驗室"，這名稱是要展現我們的企圖心，主要關注在部落格應用、Google搜尋、關鍵字查詢等相關發展，並延攬技術與行銷人才。至今1年多，我們已經因此創造新營收，非常讓人興奮。現在雄獅網站比較像旅行社產品看板，但其實它也是一種媒介。
90年代，各種旅遊雜誌與報紙旅遊版出現，改變資訊傳遞的模式，《民生報》就是在那個時空下誕生的。旅遊、航空業要推廣的消息，得要去報紙與雜誌繳錢刊廣告。
2000年後，網站流量開始成長，消費者到我們網站上找資料。我們先停掉買報紙與雜誌廣告版面，以及我們自己製作印刷物的費用，一年大概因此省下兩千萬元，這筆費用對當時的雄獅來說，真是阿彌陀佛，大的不得了。後來我們把行銷廣告費用投入雅虎奇摩，一年大約4300萬元，但去年九月已經停掉，因為我看到我們的媒體價值，而網站流量，十一、二月也已超越前一年同期，影響很有限。
一直到現在，我們網站每天的流量大約有20多萬人次。大約2003年開始，我就覺得我們已經握有媒體了，而且這媒體在資產負債表上，我們付出去的錢是給自己，累積的資產也是給自己。流量、內容、社群名單、網路行銷這些雖然沒有具體價值，但我知道會出來，關鍵在於能不能在流量當中創造黏度。
握有媒體這件事情，讓我們開始改變模式。過去我們是透過網路來交易，去年開始，我們利用旗下的多媒體公司，整合旅遊相關產業資訊，比如銀行、保險、信用卡、旅遊局、航空公司、旅遊景點各單位，透過我們傳遞給供應鏈上的各端，我們開始有媒體加值的模式，可以收取上架與廣告費。去年這部分收入就有七千萬元，這是很讓人興奮的模式，因為不用賣任何一張機票、一個旅遊團。這部分成本不高，所以毛利非常高，不用花錢買媒體登廣告，這是我們的一種進步。
回到根本來說，我們有屬於自己的3C整合模式，包括content（內容）、community（社群）、commerce（商務），最終是用content來貫穿。和旅遊供應鏈有關的訊息，可以透過我們來整合行銷，所以我們近來開始招募廣告、公關、媒體、網路行銷相關的人才。消費者或供應商要的資訊，就是content，串連起資訊鏈上下游的就是旅行社。旅行社過去只是航空公司與飯店的代理商，新的資訊傳輸方式，讓居中的旅行社，可以扮演 aggregate（樞紐）的角色，旅行社的地位因此提高了。簡單說，就是content provider（資訊供應商）。我們自己做哪些content？哪些content是供應鏈上的其他人給的？哪些是人家拿錢給我們去做的？有了 content，會累積community，創造commerce 。
因為看到媒體價值，儘管不景氣，我們仍決定人力擴編。該節能省碳、降低費用的，有明確標的，一塊錢也不能浪費；該提升競爭力、加大投資力度的，今年是絕佳好機會。不是因為經營環境好，今年經營環境很爛，但在過程中有很多人才釋出。
Q ：除了網路，雄獅這幾年也持續在實體通路佈局，原因是什麼？
A : 早期雄獅的產品很少，而且要透過同業轉賣出去，我們只做批發。但現在我們產品多、品牌知名度夠，這幾年我一直在想擴大直接銷售的規模，讓雄獅直接賣產品給消費者。
要擴大直售就要有通路，而消費者接觸產品的通路是多元的，其中網路與電話銷售各是一個，實體通路則是第三個。當我們大到一個程度，不能只做虛擬通路，那樣接觸的消費者和成長會受限。 2007年1月，我們第一個門市開幕，現在每月淨賺約100萬元。到底門市要怎麼開？之前也不知道，我在那邊散步兩年才開。第一波門市開16家，我們也不是沒關過門市，經過兩年摸索，我們累積一些經驗，知道構成損益的要件，今年決定再增加兩個門市。
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